针对近日变相裁员的传闻,OYO酒店回应称,说法不属实,并表示随着OYO2.0模式发展迅猛,对高绩效员工加大奖励,提升优化了一线员工的薪资结构,全面提升业务人员奖金收入,同时正在全国招募2000多位一线商务拓展和运营职位。

创业公司要在商业丛林战争中获胜,需要快速建立起对应的壁垒,最重要是人的壁垒。 OYO酒店首席人力资源官凌震文说,‘人的问题’是决定OYO能在中国走多远、扎多深的关键所在。

在中国互联网公司普遍遭遇中年危机的当下,OYO还在逆势扩招,进行组织升级,对高绩效员工加大奖励。平心而论,当今的大环境下,OYO就是那个别人家的公司。

从速度到效率 战略升级推动组织变革

伴随中国经济下行压力加大,去年开始,几乎每一家公司都面临人的问题。

有人说,中国互联网公司正在遭遇中年危机。而更深层次的原因,是因为这个曾经的新兴产业膨胀得太快,进入互联网下半场后不得不进行自我净化以保证健康运转。当泡沫褪去,剩下的才是精酿啤酒。无论从行业大面儿还是企业自身发展上看,都是一轮有益的结构性转型。

绩效管理作为降本增效,促进企业战略目标达成和员企共赢的重要管理手段,改革的大刀通常落向于此。这也是国内外优秀企业都在使用并且被验证行之有效的举措。

通过绩效管理变革,微软曾经摆脱内斗文化,走出失落的10年。而阿里的做法则更加简单粗暴,把70%的钱给到20%的人,马云曾说:阿里巴巴员工一个人干三个人的活拿两个人的钱。 另外华为的铁三角、美团骑手的薪酬制度和Uber Pro司机奖励计划等也是成功的典型案例。

回头来看,OYO的发展轨迹也可以套用这个规律。

2017年底,OYO入华,用了不到20个月的时间覆盖全国338个城市,签约超13000家酒店和超59万间客房,一跃而成中国最大的单酒店品牌、第二大酒店集团,以及世界第三大酒店连锁。

6月,OYO推出2.0模式,宣布全面进入价值创造的效率时代。相比1.0,2.0的核心在于通过保底模式,借助高科技和人才手段,帮助中小单体酒店切实提升收益。

从1.0到2.0,本质上OYO从速度到效率的战略调整。绩效管理机制的升级,也是OYO在经过前期快速扩张后进行组织结构修正的必经阶段。

人才保障发展 OYO的组织-个体激活术

此前,OYO官方曾发布声明称作为一家初创公司,我们拥有创业的速度与,在管理上同样要求创新和快速迭代的能力,OYO酒店的企业管理文化是业绩导向、数据驱动,绩优者上,有力者为。

随着2.0的发展迅猛,OYO还在不断进行组织升级,将对高绩效员工加大奖励,提升优化了一线员工的薪资结构,全面提升业务人员奖金收入。

这一升级与2.0的业务模式直接相关。2.0深度参与酒店的日常运营,将OYO的收益与酒店业主的营收深度,而原有一线人员的角色也相应转变,从运营者变成管理者,其个人利益也与所辖酒店的利益深度绑定。简单来说,成了半个酒店小老板。

通过这样利益强关联的激励,可以去芜存菁,更强力地驱动团队,给予真正的能者更高额的回报,同时更快速、健康地推动业务发展。

一位不愿具名的ABM(资产运营经理)透露,上个月开始,自己管理的几家酒店加入2.0,通过不断复盘优化对酒店的运营管理以及自动调价系统,7月份酒店的整体营收翻了倍,到手奖金也多了,月初工资下来发现涨了不少,最近工作也充满干劲。干得好拿的多很公平,看着每天群里不断变化的数字,我也不能比别人差,拼命干,争取拿到年终的宝马大奖。

此外,和裁员的传闻恰恰相反,OYO表示,正在全国招募2000多位一线商务拓展和运营职位,正面击破谣言。

资金方面,OYO也显示出足够的底气。7月15日,OYO首次公布其资产规模,称其全球资产已经增长到15亿美金,并表示为了专注于维持其跨地域的增长势头,其中40%的资金仍将投入中国市场。

创业公司要在商业丛林战争中获胜,需要快速建立起对应的壁垒,最重要是人的壁垒。 OYO酒店首席人力资源官凌震文曾这样说道,‘人的问题’是决定OYO能在中国走多远、扎多深的关键所在。

 

作者 admin