我最近在思考一个问题——OYO这个当红的独角兽到底是昙花一现还是颠覆创新?我不禁回忆起互联网的历史,以前的热门公司如乐视、暴风影音等都因为各种问题而一去不复返,而曾经力挺它们的罗振宇如今也被称作当代的“毒奶之王”。 但事实上,这些失败并不是没有提示我们基本的商业规律,如任何一个商业机构一样,OYO也必须遵循这些规律,尽管它的新概念、新模式颠覆了传统。话说回来,企业的更替是一个永恒的时代主题。乐视和暴风走了,OYO进了,而就在18个月内,OYO已经覆盖了全国上万家酒店,融资总额超过20亿美元,市值达到了100亿美元,这个印度公司来华后,真的是成为了酒店业的“神器”!作为一家酒店连锁化公司,OYO是近年最有冲击力的新晋创业公司之一。然而,除了那些漂亮的数据外,我们经常听到的还有对公司野蛮生长和粗放管理的质疑,甚至有些人比喻它和ofo、瑞幸是一样的。 OYO打入了其他酒店巨头未曾涉足的单体酒店市场,并致力于塑造挑战传统的形象。但是,这是否只是类似乐视暴风的资本游戏,还是基于其内在的商业逻辑和成立的颠覆创新的商业模式,我们至今仍无法确定。 其实,这在一定程度上是因为我们总是犯了和乐视暴风时期一样的错误——我们太容易被表面现象所影响,而较少探索这项业务的底层逻辑。当我们意识到回答一些常识问题只需要用常识即可,我们就会发现,OYO的故事并没有外界所说的那么复杂。 任何行业在创业机会出现之前,都一定存在着供需错配的问题需要解决。作为酒店行业的一部分,OYO也不例外。流失的份额和不满的顾客一直都是这个行业的问题,OYO致力于处理这个问题。者的我,深感酒店行业当前存在的问题,主要是由过去十多年酒店连锁品牌大举扩张所致。由于连锁品牌在资本、流量、管理、供应链等领域具有压倒性优势,原本由个人经营的单体酒店所占据的中低端市场被大幅收割。酒店的收支状况日趋恶化,反映到服务质量上则是硬件设施长期没有得到改善,管理效率也持续低下。同时,在用户端,由于消费力有限的下沉市场用户,只能在价格和质量之间进行权衡,对性价比不满意,但也没有更好的选择。 根据中国国家统计局的数据,2017年全国限额以上酒店企业客房数量达到了393万间,而同期,摩根士丹利估算中国酒店业总客房数量为1700万间。然而,虽然大型酒店企业规模仅占行业总体的23%,但它们的营收却占据了酒店业整体营收的70%,2017年全国限额以上酒店企业营收达到了3963亿元,是中小单体酒店的10倍以上。 身为酒店行业的一份子,我们需要一直努力解决这些问题。域中仍然存在着大量单体酒店的市场空间。然而,由于单体酒店的入住率只有50%左右,而经济型连锁酒店集团却能够达到80-90%的入住率,这使得单体酒店的盈利空间持续受到压力,许多经营不善的单体酒店将被淘汰,整个单体酒店市场规模会收缩到与其需求相应的规模。 这种情况,在竞争激烈的地区已经首先出现。例如旅游业高度发达的昆明,曾经有超过4000家酒店,还不包括个人经营的家庭旅馆,而仅在东二环一带,就有20多家大小酒店。然而,随着连锁品牌的大规模进入和云南旅游业的整顿,近两年东二环附近的单体酒店几乎有一半都倒闭了。当地业主反映,剩下的酒店收入甚至不如高峰时期的40%。 然而,由于中国地域广阔,一线和二线城市之外还有超过10亿的下沉市场人口。即便连锁品牌扩张再快,也无法覆盖所有县城乡镇。在已经被连锁品牌覆盖的城市中,也还存在很大一部分消费者无法承担连锁品牌的价格。所以,单体酒店市场在这些地方仍然有着很大的市场空间。自己身在中国酒店业,了解到高消费力及公费住宿用户只占了酒店业的一小部分。实际上,大部分酒店的基本盘都是来自于下沉市场,这部分市场决定了相当长时间内中国必然会继续存在大量单体酒店,以适应这部分人群。因此,目前单体酒店数量仍占到整体的近8成,而相对于人均消费力较高的美国,中国的单体酒店比例要高出很多。 在连锁品牌的大力扩张之前,这些位于下沉市场的单体酒店生意都还不错。然而,由于个体经营的局限性,无论是物业开发、改造还是日常运营、分销,这些酒店都处于停滞不前的状态。而另一方面,供应链、物业租金、人力等成本日益上升,单体酒店唯一的选择就是提高价格,但经常给下沉市场消费者留下不良的体验,给消费者带来了不必要的负担。 由此,一些人开始意识到,如果单体酒店能联合起来成为新的连锁品牌,那么无论是面对市场份额被连锁品牌侵蚀的生死存亡问题,还是下沉市场消费者逐渐累积的不满,都可以有更好的解决方案。我注意到,中心化运营和规模效益可以解决中国酒店业面临的问题。这也是OYO选择进军中国市场的背景。 那么,我试图用经济学来解释OYO在中国市场大规模扩张的本质。根据经济学家张维迎教授的论述,企业家有两种行为。一种是创新,即通过改进技术或商业模式扩大生产力,促进需求增长,带动市场扩大,从而获取新兴市场带来的利润;另一种是套利,即认识到存量市场的供需错配情况,通过优化资源配置而生产出更符合市场需求的产品组合,虽然蛋糕没有变大,但能够获取更多的份额。 例如,运营商和电信设备生产商通过技术创新研发了4G网络,刺激用户对移动互联网产品和服务的需求增长,从而使运营商和生产商赚取了由此带来的电信收益的增长。 那么,在酒店业中,为了实现效益的最大化,OYO选择了套利的策略,即认识到供需错配情况,优化资源配置,生产出符合市场需求的产品组合。与其他酒店业者不同的是,OYO实施了中心化运营和规模效益的策略,使得该公司在短时间内实现了大规模的发展。费用控制在可控范围内,我们需要在生产可行性边界上寻找最佳的生产组合。在中国的酒店行业中,中心化运营和规模效益的策略就是OYO用来在生产可行性边界上寻找最佳组合的方法。 我认为,服务费和设备采购费是创新带来的好处,而短视频APP的兴起则属于套利行为的结果。自4G普及以来,用户使用移动设备的时间增加,但可消费内容有限。因此,许多短视频APP应运而生,以填补用户的碎片化时间。 张维迎指出,自第一次工业革命以来的200多年中,企业始终通过创新、套利和再创新的循环推动社会经济总量的螺旋上升。 近年来,中国酒店业的发展也可以用这种循环解释。而在这个行业中,OYO扮演了一种特殊的角色。我们可以用经典经济学工具——生产可行性边界函数来描述这种角色扮演。 生产可行性边界是哪一种方案是最适合的呢?假设社会总资源量是有限的,我们只能生产两种产品。当我们增加X产品的生产量时,不得不减少Y产品的生产量,这种相互关系构成一个弧形样式的函数,即生产可行性边界。 因此,我们需要在生产可行性边界上寻找最佳的生产组合,以将成本控制在可控范围内。在中国酒店业中,OYO采取了中心化运营和规模效益的策略,以在生产可行性边界上寻找最佳组合的方法。酒店市场的发展,我们可以简单地将酒店市场分为中端和经济型酒店两种产品。因此,现在的酒店市场的生产可行性边界是X1Y1的。此外,这两种产品之间存在可替代性,即部分消费者能够接受其中一种产品来代替另一种产品,因此需求函数PP呈现出一条斜率为负的直线,但两端并没有触及XY轴。 在理想情况下,我们希望企业所推出的酒店产品组合完全满足消费者的需求,同时又刚好使生产力充分释放,没有一点浪费。这时,产品组合应该能位于生产可行性边界与需求曲线相切的位置,即图中点A。 但在真实世界中,由于信息和资本不能完全自由流动,我们更多看到的是点B,即生产力没有被充分释放,同时市场需求也没有得到满足。但也正因为存在这种矛盾,企业才会有改进资源配置并套利的动力。 在过去的10年里,随着中国酒店市场的发展,我们看到许多企业能够在中端和经济型酒店间的生产可行性边界上寻找最佳的生产组合,以实现资源的最佳配置。OYO就是其中一家企业。随着高消费力人群的增加,我所在的酒店集团开始加大中端酒店的供给量。例如,我们投资了法国酒店品牌雅高、主题酒店桔子水晶和高端酒店品牌花间堂。通过这些举措,我们将旗下中高端房间数占比从15%提升到40%。这个从经济型酒店市场向中高端拓展的过程在函数中表现为从B点向C点移动的过程。移动的距离就是我们酒店企业的套利空间。 我们了解到生产可行性是有边界的,当产品组合到达C点时,中端酒店市场的套利空间就消失了。这种情况通常表现为市场供大于求。每新开一家店所得的边际收益无法覆盖边际成本。据我所在的酒店集团今年Q2的财报显示,整体平均客房收益和入住率均较去年同期显著下滑,一定程度上释放了中端市场已经饱和的信号。尽管我们及时调整战略,将产品组合向A点靠近,但只要生产可行性边界不变,中端酒店市场红利也始终是有天花板的。 如果企业和市场的规模要继续增长,我们必须借助新技术或新模式,突破现有的生产瓶颈。否则,我们将很难维持市场地位并获得更大的收益。我了解到,最新的酒店业创新浪潮涉及将生产可行性边界曲线进一步向外推,创造新的套利空间。OYO在其入华以来的战略落地过程中,正是意图参与这一波创新浪潮。 如前文所述,单体酒店的出路是规模化。在早期,OYO通过大规模网罗单体酒店,试图通过模式创新来扩大生产可行性边界。 这个想法很简单。由于单体酒店的平均入住率只有50%,实际上有一半房间处于空置状态。这些资源可以看作是沉睡的供给,若没有外力干预,它们将永远不会被市场消费。OYO的想法是,如果它能构建一个平台,将这些供给全部放到市场能够触达的渠道,并且创建足够的价格竞争力,就相当于创建了一批新的单体酒店。这种通过商业模式创新驱动的供给增长,哪怕只能刺激10%的消费需求,那也是极其可观的。 当这些新增供给具备足够的价格竞争力时,新的消费需求可能来自于我们意想不到的地方。它们可能是旅游热点的青年旅舍、年轻情侣钟点房,或者小县城的住宿需求等等。我注意到,在过去,有很多消费需求都有可能转化成单体酒店的订单,比如需要临时住宿的旅客、玩麻将的人等等。 但是,现实是很骨感的。在那段时间,虽然OYO的酒店数量不断增长,覆盖城市也在扩大,但似乎并没有对市场产生太大的冲击。这种账面数据上升而市场获得感缺失的对比,成为了指责OYO为“贴牌加盟”的核心原因。 为什么OYO仍然无法撼动市场格局呢?问题在于,当时的OYO线下房源虽然不断增长,但大部分无法真正转化成消费者可以触达的“有效供给”。 这种情况是由于OYO作为新品牌对加盟店缺乏管控手段所造成的。在已经成熟的加盟模式中,品牌方通过私域流量、品牌使用权、派驻店长等强势资源对加盟店实现管控,但是OYO在这些方面并没有优势,特别是前段时间还被OTA平台曝出违规。我了解到,在酒店业主面前,OYO作为一个“平台”,其话语权实际上是非常有限的。这就导致了虽然OYO在印度已经有一套被验证的运营方案,但加盟店实际上仍由业主负责,OYO的技术、人才等并没有发挥出足够的作用,因此难以将酒店的闲置供给卖出去,提高酒店的入住率。 但是由于规模仍然是治疗单体酒店痼疾的唯一解药,因此OYO早期的疯狂扩张对于建立规模来说非常重要,甚至可以说是必经阶段。只是在加盟酒店过万之际,如何将庞大的“沉睡供给”转化成“有效供给”,已经成为了OYO首要考虑的问题。 从这个角度来看,我注意到OYO今年5月发布的2.0模式,其中有许多有趣的东西。 首先,“2.0模式”顾名思义就是OYO对原有加盟模式的升级,最大的不同就是现在OYO直接给酒店业主每月支付管理费,而不再像以前那样从房间收益中提成。这样一来,OYO就更加优化了经营模式,同时对加盟店的管控也更加具有实际效果。 其次,OYO还加入了数据分析和物联网技术,通过对客房和客户行为的监测,优化和改进酒店的服务。这相当于给原本需要业主自行运作的服务,提供了一些有力的技术支持。 综上所述,OYO的2.0模式为其拓展有效供给提供了更多的可能性,也给加盟店提供了更多的支持。我发现了一个非常有趣的新闻,关于OYO在改善加盟店业务方面所做出的努力。 OYO最近发布了一项新政策,按月给酒店业主支付管理费用,而不是从房间收益中提成。如果业主的收益不够,OYO会对其进行补贴;如果收益超过了预期,OYO将与业主共享这部分收益。这种收益保底的设计,非常有利于掌控业务。比起其他资源,这种保底更能有效地控制经营环节。 如果和保底相对应的话,OYO所交换的则是酒店运营权,包括定价、线上运营、线下销售等等。这也就意味着,OYO现在可以更灵活地调控经营,帮助加盟店提升商品价值,提高收益。 对于那些价格敏感的下沉市场,掌控定价策略无疑是必须要考虑的事情。OYO的核心运营系统能够根据入住率、时段、季节等变量,动态地调整酒店价格,以最大化收益。据OYO称,Dongguan City南的一个工业区OYO酒店就通过这种精准的定价,将入住率提升至9成以上,收入超过了保底的六成以上。 在OTA占据酒店市场份额三四成的情况下,OYO提升有效供给的意图显然是非常明显的。这次的变革也必定会对加盟店产生很大的影响。我发现了一个关于OYO如何提高有效供给量的有趣新闻。他们采取了一系列策略来实现这一目的。 首先,OYO鼓励单体酒店开通线上业务。由于携程、美团、OYO自己的APP等流量的帮助,这些酒店的线上订单数量得到了大幅度提升。一个昆明商务宾馆就是一个很好的例子。在加入OYO之前,该宾馆的线上订单只占不到1%的比例。但在签订了2.0版本协议后,这一数字急剧上升至惊人的9%。其中,OYO带来的会员占三成,这也使得当月收入超出了保底的32%,入住率达到了90%。 其次,OYO开放了更多的加盟店,并给予了更低的加盟门槛和收益保底。OYO的首席收益官朱磊指出,目前已有超过1500家商家签署了2.0版本的协议。平均来说,签署2.0版本协议后,酒店的入住率达到了80%左右,比不签协议前上升了绝对值的50%左右。结合OYO已经有1万间加盟店,预估OYO所增加的有效供给量约为7.5%。这个数字来自于2.0版本扩展不到两个月的数据,可见其高效性。 朱磊认为,2.0版本之所以能够如此快速地扩张,原因在于其低门槛和收益保底,还有一些其他原因,比如线上订单流量的增加。这些因素都使得OYO的加盟店数量快速增长,有效供给量也随之上升。我认为OYO成功的原因之一,是其全新设计的“颠覆店长模式”。传统加盟模式中,品牌方往往需要为每个加盟店派一个店长,并且这个店长的培养期短则5年,长则10年。由于人力成本的关系,这对于追求速度和低成本的OYO来说并不适用。 因此,OYO采取了一种全新的做法,即用中心运营系统替代传统店长的控价、线上运营等职能。同时,他们配备了一支专业化分工的城市团队,对接酒店的各项需求,实现完全“去店长化”。如果将传统模式下一个店长的管理范围估算为同时管理1家酒店,那么一个OYO线下经理现在能同时管理10家酒店。这一新模式的人效和扩张速度与传统模式已经不可同日而语。 回到生产可行性边界模型,如果OYO最终能够解决供给问题,那么未来以OYO为代表的单体酒店连锁将会发生什么呢? 显而易见,当这些单体酒店将大量闲置的房源转化成真正可触达的有效供给时,生产可行性边界将被扩大,并且边际成本也会下降。随着生产可行性边界的扩大和边际成本的下降,单体酒店连锁将越来越具有竞争力,吸引更多的消费者和加盟商。这也正是OYO所期望的,他们希望能够通过自身的努力和创新,引领酒店行业的未来发展。根据生产可行性边界模型,我发现随着OYO等单体酒店连锁的发展,产可行性边界将在X轴上发生大幅右移。相对而言,Y轴的中端酒店供给增长缓慢,导致新的边界曲线X2Y2的圆心偏离原先的位置。这种偏离也导致了新的需求函数PP的斜率变化,从而反映出经济型酒店供给增长导致的经济型住宿需求增长。同时,中端酒店对经济型酒店的替代性变弱,同等消费力的人群对经济型酒店的偏好更强。 但是,模型仅仅是一种理论分析,它在简化复杂的酒店业问题方面存在着局限性。尽管生产可行性边界模型为我们提供了一种新的视角,可以帮助我们更好地认识酒店业的新物种,但是真实的OYO能否为单体酒店带来春天,还需要时间去证明。

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